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变局与格局——中国上轮增长周期的管理教训
发布时间:2022-07-25 16:42  文章来源:KOKO体育管理评论   作者:夏惊鸣   点击:次

作者 | 夏惊鸣 KOKO体育首席战略与组织专家,KOKO体育双子星训战咨询公司联席创始人

来源 | KOKO体育管理评论精选集《高管如何为公司创造高绩效》

 

焦虑不仅是今年的新状况,这几年几乎都在谈焦虑问题,但是在今年,大家对未来的焦虑指数似乎到了峰值。那么,中国产业到底发生了哪些变局?我们能不能从本质上对中国产业状态有个把握,从而也促使内心冷静,不在迷茫和焦虑中浪费时间呢?

01

中国产业变局图景

中国经济到底是好还是坏?这不是一个能给出确切答案的问题。有很多企业在生存边缘挣扎,但也有很多企业欣欣向荣。比如,我去年咨询了一个酒吧连锁企业叫海伦司,企业规模不大,做到几亿元。我们提出咨询费可以不要,用股权来置换。海伦司董事长却痛快地说:“我们给咨询费,我们有钱。”当然,这样的企业不是一两个。

由此可以看到,一方面很多企业非常纠结、非常困难,另一方面还有许多企业还是很有活力、很赚钱的。有人欢喜有人忧。那么,中国的产业图景到底发生了什么变化呢?或者说,到底是一个什么样的状态呢?

2015年,我总结了一个增长形态模型,如图1所示,我这几天在思考今天的演讲内容时,突然发觉,这个模型可以很好地解释中国产业变局状态。

(图1 增长形态模型)

我先解释一下这个模型。

这个模型是谈增长,增长背后其实就是“机会”,所以这个模型的横坐标用机会来表示。机会有两种形式:一种是增量市场机会,也就是市场处于高速增长中;另一种是存量市场机会,也就是我们通常所说的红海。中国于20世纪80年代一直到前几年,三十年的时间基本都是增量市场,所以做什么都赚钱,造汽车赚钱,卖电视赚钱,卖房子尤其赚钱。但现在为什么很多企业讲钱不好赚了呢?因为很多行业已进入了存量市场,市场成熟了,所以做什么都是红海,这叫存量机会。

横坐标是机会,纵坐标是实现机会的方式。要实现机会的一个本质就是“创新”。创新有两类:一类是战略性创新。比如互联网发明,锂电池的开发,索尼开发随身听,等等。另一类是战术性创新。简单地讲,就是带不来颠覆性的变化。

以机会和创新为坐标,划分了四个象限,这四个象限分别代表了四种不同的增长形态,即“风口猪战略、不对称战略、重构战略、风口鹰战略”。

如何用这个模型来解释中国产业经济的变局呢?我用图2来表示。

(图2 中国产业经济的变局模型)

“停”的是:过去很多高速增长的市场都饱和了,进入了存量市场。

实际上,中国企业40多年的发展,基本上都是“风口猪”。包括华为、美的、格力、阿里巴巴、腾讯、百度等,都是在别人发明了核心技术,产生了一个个增量市场中发展起来的。就像冯仑所讲,这是一个时代的成功,大家都坐在电梯里面,跟着电梯往上走。我把这种增长形态叫作“风口猪”,企业没有什么核心技术,只是一些战术性创新就能发展。现在的问题是,过去40多年绝大多数增量机会的风停了。有些企业非常焦虑,就是因为风停了,增长形态转移到了红海,我们没有了市场增长,汽车零增长,水泥销量在下滑,玻璃销量在下滑,钢铁销量在下滑……市场进入了存量市场,也就是经常说的红海。

“难”的是:风停了,绝大多数企业从风口猪区域转移到了不对称区域,但不对称的竞争力没有形成

在增量(风口)市场里面,企业是成批地高歌猛进。风停了之后,出现了三种情况:第一种是有些企业形成了核心能力,业务组合也提前做了布局。对于这些企业来讲,尽管受宏观环境影响,但这种环境,可能更是机会。比如华为这类企业。第二种就是在存量市场中,进行战略重构创新。我们各行各业都存在痛点,现在又是互联网时代,很多企业尽管是在存量市场,但它们基于行业痛点进行重构创新,表现出欣欣向荣的生命力。第三种是我们太多产业和企业没有利用风口猪时代积累核心技术和基于未来布局。这就是目前很多企业纠结难受的根本,至于形成全球产业竞争力和全球技术竞争力,那就更别说了。

“热”的是:存量市场的重构创新

现在很多企业基于行业痛点进行了重构创新,从而欣欣向荣。那么,什么是重构战略呢?重构包含两类:一类是变道重构(就是重新定义了行业和业务)。比如互联网电视重新定义了电视,它已经不是电视,而是一个可互动的互联网终端。另一类是延伸重构。比如百果园利用原有终端的优势,向产业链管理延伸。目前,最大的重构就是互联网时代对各行各业的重新定义。例如阿里巴巴、腾讯、百度等巨头企业利用原有优势进一步延伸重构;再如百果园、绝味食品等行业的领先企业也在进行延伸重构。其实还有一类,像海伦司酒吧做酒吧连锁、乐刻运动做健身连锁、恒昌医药做药品及流通、中环地产做二手房中介等,它们在传统的领域进行创新重构新兴企业,这类企业已越来越多。它们的欣欣向荣就在于对传统的存量业务进行了战略重构。

我就拿海伦司酒吧连锁来讲它们是如何在一个传统领域进行战略重构的。海伦司酒吧于2018年做到160多家店,排名全球第一,尽管销售额不是很高,但全球做酒吧连锁的企业,基本上没有发展到几十家、一百多家店的。未来5年,他们的目标是1000‘家店。那么,海伦司是如何重构行业玩法的呢?大多数酒吧的一般逻辑是:我要赚钱——要选一个好地方——租金比较贵——酒贵才能赚钱——实在不行,搞点假酒才能赚钱—还得希望大家多消费——顾客感受并不好,消费能力受限——顾客流量减少——其实还是不赚钱。

海伦司的逻辑是什么?它给顾客提供一个消费得起的自在的社交场所—选对商圈,但不在乎“好”地段,而是真诚地对待顾客,日久见人心,经营商圈的“住客”——不用所谓“金角银边”的选址铁律,甚至可以在二楼、三楼等不显眼的地方——租金费用降低——酒便宜——必须真酒——过来消费不消费没关系——顾客感受良好,消费能力限制减少——顾客越来越多——反而赚钱。它们的会员数量越来越多,本身带有社交属性,活跃度也是很高的,未来还有很多创新的想象空间。

我举这个例子要说明的是,很多行业原来的玩法,都可以通过一种新的方式进行重构。在增量时代,大家抓机会就行;在存量时代,要么提前布局建立不对称优势,要么进行重构创新。

现在的存量市场当中,确确实实存在大量的企业进行着重构、创新,就像海伦司是酒吧行业的重构者,乐刻运动是健身连锁行业的重构者。重构的机会很多,因为现在社会的痛点太多了,如看病有痛点,上学有痛点,去酒吧有痛点,去健身有痛点,甚至买药也有痛点。只要是让大家觉得很痛苦的、很烦的事情,就说明原来的模式具有可优化的地方,就说明原来的模式具有重构的机会。

“躁”的是:新技术周期可能快要来临

我们经济中还有一部分看起来是热闹的,甚至说是躁动的,比如新能源汽车、虚拟现实(VR)、人工智能等。这些技术这两三年非常火。像VR技术,我初中时在读英语阅读理解题的时候就出现过,已经30多年了,为什么过去不躁动,而这两年这么躁动、这么热闹?核心原因是,过去这些技术离产品化、商业化很远,现在,它们产品化、商业化的临界点快要来了。这些新的技术突破,往往是几十万亿美元的市场要重构。新能源汽车技术突破,20多万亿美元的市场,如果VR技术突破,也一定是几十万亿美元的市场。比如,VR技术突破会带来什么呢?每一家的电视都会变,投影仪也要变,VR手机也会出现。就人工智能而言,我举一个简单的场景——理发。有句俗语说,理发三天丑。可以发明一个智能理发头盔,让你每天都能保持最佳状态的头发长度和形态。这些新技术一旦突破,不仅仅会出现一批造风的“风口鹰”,还会带动一大批一大批的“风口猪”。

值得一提的是,5G不是躁动了,而是“风口鹰”实实在在产生了,它就是华为,这是一个了不起的事情。日本产业追赶主要抓住了机械、汽车、电器和电子等产业的弯道超车;韩国主要抓住了产业转移和电器、电子产业的弯道超车。中国呢?主要抓住了5G。还有什么?新能源汽车?生物?人工智能?

总结一下,中国经济的状态到底怎样确实不好给出一个明确的答案,但我们可以通过中国产业变局的图景去理解中国经济变化的逻辑。现在的状态就是绝大多数“增量市场的风”停了,当然还是有许多小风,比如服务业、互联网(泡沫也非常严重)、高铁及政策导致的行业等;大量企业没有积累不对称的核心竞争力,在存量市场当中煎熬,有些形成了不对称优势的,活得还是不错的。有一部分企业去全球找机会,让自己表现出具有不对称竞争力,有的甚至变成了“风口鹰”,比如华为;还有相当一部分企业对存量市场进行了重构,焕发着活力,各行各业都存在重构的机会。同时,我们要看到新技术周期的临界点,应该就在眼前,这个“眼前”到底是一年两年还是三年都不好说,我们只能等,等的不仅仅是更多的“风口鹰”,而且是这些“风口鹰”会带动大批大批的“风口猪”。

02

这轮增长周期的教训

此前40多年,我们在飞速的发展过程中,取得了巨大的成就,成为全球第二大经济体。但像我们这样成了全球第二,还这么全民焦虑,问题出在哪儿呢?

尽管我们在高速发展,但缺少具有全球产业竞争力、全球竞争力技术的企业。比如像华为这样的企业太少。因为我们没有全球性核心竞争力,我们才会对未来更加担忧。全球的“温度”稍微一变,我们就会染上“风寒”,甚至是“大病”。今天我不是讲过去40多年有哪些成功,也不是讲现在的焦虑应该怎么去解决,这没有什么神招,而是了解这轮发展周期的教训,更有利于正确地看待现在,并正确地走向未来。

我们这轮发展周期的关键教训就是——我们成长出具有全球产业竞争力和全球竞争力技术的企业太少。

2018年,我们的世界500强公司增加到120家,日本从1995年的顶峰149家降到52家,但我们的世界500强企业,基本上是政府垄断型企业,如中国银行、中国工商银行、中国交通银行、中信银行、中国移动、中国联通、中国电信、中国石化、中国石油……

“中”字头的企业可以一直念下去。我们除了航天、基础设施(工程建筑、电力)、高铁等为数极少的几个领域的企业具有全球产业竞争力和全球竞争力的核心技术,其他的基本上是关起门来或依赖资源或并没有占据产业制高点。但是日本的500 强企业中,具有全球产业竞争力和全球竞争力核心技术的企业比比皆是,如丰田、本田、三菱、松下、佳能、索尼。

那么,针对这一教训,我们需要反思的问题是什么呢?

03

从企业发展规律看产业竞争力形成

一个企业一般的发展规律,如图3所示。

(图3 企业的发展规律)

1.追求

一个人或者组织总是有某种追求或者理想的。

2.增长机会/产品与竞争策略

某种追求或理想会驱动对相应的机会比较敏感,然后找到一个增长的机会,比如华为与通信设施建设,联想与电脑技术。所有企业都有一个增长的机会,通过产品和实施一定的策略,满足客户,实现市场突破和发展,就把这个机会抓住了。值得注意的是,实现0到1的突破,开始赚钱,市场规模达到一定程度时,理想可能发生了重新定义——赚钱后,发现还可以成为一个可以持续发展的事业。

3.核心竞争力

再往后发展,除了盈利和规模增长外,它一定要形成核心竞争力。一个企业的核心竞争力,主要包括四个方面:品牌、技术、系统、资源。第一是品牌。互联网时代形成品牌的时间或者品牌的转移更容易一点,但品牌的壁垒还是很高的。第二是核心技术。曾经有一种说法是:“一流企业卖标准,二流企业卖品牌,三流企业卖技术,四流企业卖产品。”于是很多企业都跟着参加国家标准制定,以为这样就有了核心竞争力了,其实这种理解是错误的。真正的标准竞争其实也是技术,而且称得上标准竞争的技术一定是一种底层技术和卡口技术,不用不行,它卖的其实是知识产权,是底层性、卡口性的知识产权,就像英特尔、高通所做的那样。第三是复杂系统。比如零售企业的终端运营系统、供应链系统等;再如华为的技术研发系统、营销系统和人力资源系统等。如果这个系统具有复杂性,就具有了高壁垒,尤其是系统的形成和运作主要对企业自己的人才或管理要求高,并且系统内知识和经验具有累积性。第四是资源。你能持续拥有资源或拥有持续的排他性资源,这也是壁垒和核心竞争力。

4.组织能力

那么,市场地位和核心竞争力是怎么形成的呢?组织能力建设是核心竞争力的前提和保障。为什么说组织能力建设是核心竞争力的前提和保障呢?我打个比方,核心竞争力是车的性能,组织能力是造车的能力,如果没有造车能力,如何去打造一辆高性能的车呢?

那么,什么是组织能力呢?组织能力包含四个方面:人才梯队、管理机制、组织系统和组织文化。

组织能力的背后首先是人,是人才队伍。有的企业说,我们要打造一个不依赖人、不依靠人的组织,就是所谓制度流程,就能做到“铁打的营盘流水的兵”。这是一个错误的观念,而且是不可能的。组织能力首先体现在人才队伍上。因为所有的事情都是人干的,所有的制度流程都是人设计的,最后是人去落地的,而且形成梯队很重要,梯队形成就说明这个组织具备了自我新陈代谢、自我成长的条件。人来了之后有没有动力干活,这就是管理机制。有了动力干活,是在什么样的平台干活,比如,是在山路上跑,还是在高速公路上跑,这就是组织系统,组织系统不是指组织机构,而是各类能力营盘、能力体系,比如IPD 体系、供应链体系、干部管理体系等等。而文化就是我们经营管理的导向和原则,就是我们在人才梯队、管理机制、组织系统建设和运作中所应遵循或体现的导向和原则。

总的来说,一个优秀的企业是怎么形成的?首先,一般是有追求和动机的,一不小心洞察到了一个增长机会,就要抓住这个机会;其次,必须得有产品(服务也是产品)和按照一定的策略去做。机会突破后,企业越来越大,组织也越来越复杂,这个时候,企业有可能开始重新定义自己的理想,要做一番事业了。无论是理想,还是继续活下去,必须不断提升自己的竞争力,形成壁垒,而要解决现实的问题,还是提高壁垒和竞争力,组织能力建设是保障,是前提。

核心竞争力形成的三个关键是:有机会(产品和竞争策略)、有追求、组织能力建设!

那么,我们就可以推演我们为什么缺乏全球竞争力企业的关键原因了。

04

缺乏全球竞争力的关键原因

我们缺乏全球竞争力企业或全球竞争力技术的关键原因,如图4所示。

(图4 缺乏全球竞争力的关键原因)

看看我们有什么。前40年,我们有的是“机会”,通过产品和策略也抓住了机会。那这轮周期中,我们缺什么呢?我们缺有“核心竞争力”的企业。为什么缺呢?那就是“追求”和“组织能力建设”的问题了,我们需要反思,而从根本上讲,追求是格局问题,组织能力建设也是格局问题。因此,这两个问题的背后都是“格局”问题。

追求与格局

毫无疑问,不同的追求代表了不同的格局。

日本世界500强企业尽管现在数量比我们少得多,但日本具有全球产业竞争力或全球竞争力核心技术的企业比例比我们要多得多。那么,这里的原因是什么呢?很多人讲是体制。从某个角度讲,我们的经济体制有时候比日本和美国还自由。我认为,这种差异背后的主要原因是“追求”不一样。例如,小松,要打败卡特彼勒;佳能,要击败施乐;丰田喜一郎从美国参观回来以后,发誓要让日本的路上跑满日本人自己造的车。我们的一汽、二汽要是有这样的追求,怎么会是现在这个样子?而有一些企业,以追求眼前的利益最大化为要务,很少有人沉下心来,全盘规划,去考虑全球产业竞争力了!

现在,我们有追求的企业家越来越多,这就是我们第二个周期的一个很好的方面,我相信未来具有全球产业竞争力的企业会越来越多。因此,我们更要深刻理解“追求”及“组织能力”建设的意义!

组织能力建设与格局

追求是格局,也就是我们通常所讲的使命型组织。那么,为什么讲“组织能力建设”也是“格局”问题?

因为没有追求,谁会去做组织能力建设?这是不是格局?

组织能力建设需要耐得住寂寞,长期认真、坚持、持续改进,没有格局,怎么能做到长期认真、坚持、持续改进?比如,很多企业要学华为,我经常说你们根本不用学华为,就学习你们创业时候的经验。你们在创业的时候,是不是以客户为中心,是不是以奋斗者为本,是不是持续艰苦奋斗?但为什么华为一直是“以客户为中心、以奋斗者为本、持续艰苦奋斗”?而绝大多数企业到后来就没了?这是因为华为通过不断地组织建设,把“以客户为中心、以奋斗者为本、持续艰苦奋斗”等精神组织化了,从而实现了持续性。

没有利益分享的胸怀与格局,持续对人力资本进行高强度、持续投资,怎么能将一个组织建设成为“以客户为中心,激发员工持续奋斗”的组织?这是不是格局决定的?

05

学习华为具有战略性意义

从上所述,这轮周期我们的教训是缺乏具有全球产业竞争力的企业。在中国,有一个企业具有全球产业竞争力,就是华为!我们看看华为为什么会有全球产业竞争力,我们就理解了最终的关键是格局!

前段时间,在KOKO体育e洞察群里出现了认为“过度神化华为”的观点,也有孙建敏老师的一篇文章《华为是学不了的,谈华为没有意义》(标题党,内容恰恰又是华为的经验)引起争论。我反对这些观点。我们学习当然是要学习成功的经验,所有的成功都是有规律的,而且背后的规律都是一样的,学习不是复制,学习华为也不是说华为就没有问题。谈华为时,一定是基于一个整体人格,落到每一个人、每一个方面,不可能100%的清一色。更重要的一个问题是,我们一定要从更高层面去体会学习华为对中国具有战略性意义。为什么?原因就是如何才能出现更多的具有全球产业竞争力的企业!华为不是谈多了,而是还远远不够;也不是学多了,而是学得也远远不够!

让我们来看看华为成为具有全球产业竞争力的经验,具体内容如下:

第一,敢于追求。成为世界级企业的追求,而且是真实的追求。很多企业是口号,真实的追求一定会落到企业经营管理的每一个角落,如人才标准、技术目标、质量目标、绩效考核等。例如当初华为还在民房的时候,就大量吸引华中科技大学、清华大学的人才;再如绩效成果对标世界第一,进步要比他们快。这都是需要极大魄力才能这么做,才能坚持的。当然,追求并不一定非得要世界级,哪怕把一个事情追求做到极致,这也是追求,而我们却有太多差不多,太多对付。这是不是格局?

第二,未来思维。未来思维也就是企业的危机感与布局。任正非最近接受访谈时说了一句话,令我感触很深。他说:今天华为所面临的局面,我们十几年前就已经预见到了。这句话说明了什么?说明他们有未来思维。我们很多企业今天的困难不就是因为昨天没有未来思维─---赚钱时没去想未来的变化和危机,没能十年如一日地持续建设组织能力、提升竞争力,并及时布局成长和未来业务。这是不是格局?

第三,长期主义。对技术的长期高强度投人,对管理建设的长期坚持与持续优化。这是不是格局?

第四,认真、坚持、做透。华为是把基本逻辑“以客户为中心、以奋斗者为本、持续艰苦奋斗”做透了,也把基础工作做透了。我们听听华为的经验,一听就懂,但为什么绝大多数做不了?关键在于认真做、坚持做、持续改进,这种水滴石穿的认真、坚持很难。我指导了几次走进华为、走进温氏等活动,他们所讲的没有什么听不懂。学华为不是有什么神秘的方法、神秘的观点,或者神秘的工具,其背后最难的是认真、坚持、做透。我经常讲,一个企业真正的核心竞争力就是“认真、坚持、做透”。“认真、坚持、做透”,就是一种格局!

第五,分享胸怀。华为的分享机制和人才管理体系是管理界的关注热点问题。招募优秀人才,分享利益,持续对人才进行投资,这才是真正重视人才。敢于招募优秀人才,持续对人才进行投资,这是一种勇气、自信,也是一种格局。

第六,第五级领导力。主要是谦逊与意志。我把谦逊理解为超越自我更好。尽管任正非先生脾气不好、决断,但他总能与时俱进,总是在大是大非方面保持清晰,至少到现在没有看到他志得意满,忘乎所以,无所不能。中国有不少的民营企业家过不了这一关,需要向任正非先生学习超越自我。如果不能超越自我,就不能海纳百川,更不能激发团队,这是我们中国很多企业面临的问题。

有了这样的格局,才能够更好地进行组织能力建设,才能打造核心竞争力,才能避免过去的这个周期之内出现今天这样尴尬的局面—--120多家世界500强企业,具有全球产业竞争力的居然没有几家。我们应该深刻吸取这个教训。

06

未来的启示

目前所谓的焦虑期,很多人就像无头的苍蝇一样,到处找秘方,以为学到了这种模式、那种模式,自己的问题就能迎刃而解。没办法的,该来的还是要来的,还是要老老实实研究客户、研究竞争、研究积累能力。机会没有了,就重新定义增长机会﹔没有新的增长机会,就老老实实聚焦,打造核心竞争力;春风得意或已经达到一定地位的企业,别忘了这轮周期的教训---—我们缺少具有全球产业竞争力的企业!这个教训的核心就是“格局”——---高远的追求和持续认真的组织能力建设,打造核心竞争力,提前布局,制胜未来。华为给了我们很好的启示---敢于追求,未来思维,长期主义,认真、坚持、做透,分享胸怀和第五级领导力。

最后分享一句话:一切都是格局和时间的函数。

注:本文系作者在2019年KOKO体育新春论坛上的发言内容。

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