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13项员工学习提升方法,赋能航天人才
发布时间:2022-07-25 16:51  文章来源:KOKO体育管理评论   作者:彭剑锋 王伟   点击:次

作者 | 彭剑锋 KOKO体育管理咨询集团董事长;王伟 原中国运载火箭技术研究院人力资源部长

来源 | 节选自《中国火箭人——人才高度成就事业高度》

 

 编者按:

机制赋能,实践磨练是航天一院(中国运载火箭技术研究院的简称)在人才培育方面坚持的原则,在此基础上形成了13项员工学习提升方法。在航天一院的人力资源管理体系中,一直强调的是“培育”,而不单单是“培训”,这些机制措施中有一些是创新性的,但更多地还是对传统方法的再实践、再认识,比如导师制。他们认为,导师制(也叫做“师带徒”)是人才培育中最传统的,也是最有效的方法,也是航天一院60年来坚持推行的人才培育机制方法。当然,人才培育工作不仅仅是学习、赋能,同时需要其他机制的配合,在航天一院人力资源部与彭剑锋教授领衔KOKO体育团队创作的航天人才成功研究案例著作《中国火箭人》中,有详尽的介绍。

01

多维培育法为人才赋能

(一)13项员工学习提升方法

“70-20-10学习原则”已经被广泛接受,70%的知识和技能的习得来自于工作历练(On-the-job experiences)、20%来自于人际交往(Relationships, networking and feedback)、10%来自于课堂培训学习(Formal training opportunities)。这也往往让人力资源工作者感到悲观,培训是传统人力资源职能模块中的重要部分,但课堂培训对于学习的作用仅仅占10%。也有观点提出,员工的发展和成长过程中,除个人以外,90%的责任在于直接主管,而非人力资源部门。两个“10%”,这似乎让致力于员工能力提升的人力资源部门感到束手无策。但是,这并不代表组织对员工的学习成长是放任、自发、无作为的。我们必须要讲,正式因为员工的学习往往是不可见的,才需要致力于打造学习型组织的企业,去积极的引导去发挥那90%的功效,引导员工及其直线管理者(或者是导师),注重在工作实践中、在导师指导反馈中、在任务挑战中学习成长。

航天一院在人才培育方面形成了13项员工学习提升方法,这里我们谈的是“培育”而不单单是“培训”,这些机制措施中有一些是创新性的,但更多地还是对传统方法的再实践、再认识,比如导师制。而且我们一直认为,导师制(也叫做“师带徒”)是人才培育中最传统的,也是最有效的方法,也是航天一院60年来坚持推行的人才培育机制方法。

表:航天一院的13项员工学习提升方法

(二)在实践中磨练

80年代末,90年代初,在大的环境背景下,一方面文革前毕业参加工作的专业技术人员将大批量退休,青黄不接;另一方面,改革开放后出国热,经商潮的冲击,人才队伍不稳定因素加剧。航天一院提出“优选、优培、优用、优导”的“四优秀”人才培育思路。优选,即在高等院校设立长征奖学金,选用优秀高校毕业生;优培,即选拔确定技术骨干进行培养;优用,即搭台子,树梯子,创造条件,将人才放在一定的岗位上进行锻炼;优导,即不断优化政策导向,实施破格晋升职称,实施院内特殊津贴,向科技骨干倾斜。

1.要有工程、有任务、才能培养人才

王永志院士在回忆载人航天工程立项之初时谈到:“这个工程一定要上,为了培养新的一代航天人才队伍,也要上,像我这一批的核心骨干都接近60岁了,要再不上一个工程,年轻人天天在那儿学习,那是培养不出队伍的,必须要有工程带动,这样才能培养出人才。所以上,载人航天工程的任务目标中就有这么一条——要培养一支新航天队伍。”可以说,载人航天工程不仅是航天的重大跨域,更为航天一院培养了大批能够挑起大梁的青年人才。载人航天工程启动伊始就明确提出要通过工程的实施,造就新一代以中青年科研人员为主的科研、生产、试验和管理队伍,进而明确规定:在型号研制队伍中,35岁以下年轻人要占到三分之一以上。许多年轻人通过参加重大工程项目积累了经验,增长了才干,成为以长征七号、长征五号新一代运载火箭研制的领军人才。

2.设置助理岗位,给任务、压担子

同样是在80年代末、90年代初,为了提拔年轻人,航天一院在中层领导职务、两总职务以外设置了“助理岗位”,辅助开展管理工作。比如,会在室主任、副主任以外专门设了一个主任助理,这一角色的人员不是领导,但要想领导一样思考,组织给任务、压担子。

3.研发中心的“影子团队”

与80年代末,90年代初不同的是,2010年左右,航天一院航天型号预研、研制、生产任务大幅增长。航天一院在每年应届毕业生引进规模增长近一倍,同时,大规模引进了社会成熟人才。航天一院研究发展中心是预先研究的独立机构,当时正处于快速发展期,新引进较大数量的青年人才,需要他们快速学习和进入角色,由此建立了“影子团队”的人才发展项目。“影子团队”以成熟项目为对象,采取跨室、跨专业的团队组织方式,由新入职员工组成“影子”团队,与正式项目团队开展“背靠背”的模拟设计,学习和掌握设计流程、设计方法等技能,培养和发现人才。可以所,“影子团队”在这一特定时期对快速培养青年人才培养发挥重要作用。

4.“鸣镝”特别助理计划

2014年,航天一院某飞行器研究所实施了一项“鸣镝”特别助理计划。按照员工自愿、部门需求、能力对应原则,将工作达到一定年限但无跨部门工作经历的员工,跨部门进行交流,交流期限不低于一年,而进行交流的员工被成为“特别助理”。由此,也打通了管理部门与研究室之间的人才交流。

(三)导师“传、帮、带”

心理学家K·安德森·埃里克森在《刻意练习在获取专长时的作用》一文中提出了“一万小时定律”。作家马尔科姆·格拉德威尔在《异类》一书中也推广了这一观点:“人们眼中的天才之所以卓越非凡,并非天资超人一等,而是付出了持续不断的努力。1万小时的锤炼是任何人从平凡变成超凡的必要条件。”埃里克森的研究发现,在某一领域精通的人,不管是小提琴家、运动员,还是外科医生,学习的方法都异于常人,他们将活动分解成细小的动作,不断重复,不断调整,逐步改进。埃里克森称这种方式为刻意练习:有益重复类似的小任务,即时反馈、修正和实验。并且他强调,只是简单的练习,但是没有反馈和实验是不够的。因此,我们在工作中需要导师,就像运动员需要教练一样,不断地提供指导、反馈,并在实际工作中应用验证。

在航天一院总装厂的总装车间,每年新员工入职后都会开展“师带徒”活动,车间聘请特高级技师作为指导老师,通过自主自愿,双向选择的方式,进行师带徒专项活动,举行“拜师学艺仪式”,明确师徒关系,实行“带、管、教”负责制。师傅从思想品德、专用知识、实际操作、文字表达四个方面对徒弟进行综合培养,完成学业后,学员采取毕业答辩的形式进行汇报,车间领导、指导老师、班组长作为评委进行打分,对其学习成果进行评价,并评选出优秀学员。这各方式为航天总装战线创造一个可以深入学习、快速提升技能的平台。

(四)请优秀的员工做讲师

“最好的学习方式就是去教授他人”,拉斯洛·博克在《重新定义团队:谷歌如何工作》一书中写到。要教好学生,需要深入思考教学内容,围绕主题扩展学习新知识,将讲授的知识逻辑清晰、易于接受的方式传授给他人,这本身就是学习的过程,也是一种挑战。

航天一院对技术专家的聘期考核中,有6项考核维度,其中之一就是“进行授课、指导青年技术骨干”。要求在聘期内,首席专家授课不少于24学时,高级专家不少于16学时。在航天一院任职资格等级评价标准中,对中等级别的资格标准会有“面向部门团队内部授课”的要求。而在培训项目设计中。

02

以“用户”思维搭建培训体系

“不广其集而增其高者覆”,不打牢基础是盖不起高楼大厦的,刘宝镛院士在谈到培养人才第一要务是打牢基础,基础对于刚参加工作的年轻人尤为重要。而基础是多方面的,有知识基础、业务基础和思想基础。知识基础,工作中的实际问题往往是十分复杂的,不是用一种基础知识就能解决的,这就需要把各种知识融合在一起去解决问题。年轻人到工作岗位以后,要抓紧时间,结合工作需要弥补不足。业务基础,主要指具备解决本岗位工程实践问题必须具备的业务素质,业务素质必须在工作中用心积累,比如参加技术问题的协调会,归零问题的审查会,听取老专家是如何分析和判断。思想基础,很容易被忽视,体现为“严、慎、细、实”的工作作风。

1.“有出息的科技人员到工厂第一线去”

在国防部五院时期就提出过“有出息的科技人员到工厂第一线去”的口号。让型号产品的设计人员下厂实习,通过生产实践去锻炼、去检验,他们才会看到从设计图纸到生产出产品是多么不容易的事情,才会看到自己在产品设计上有什么缺陷以及如何改进。现在,航天一院也每年都会开展“工艺实习计划”,安排新参加工作的设计人员到工厂进行为期1个月左右的实习学习。

2.提供丰富的知识资源

一部“黄埔学堂”,每月1期,每期5天。面向骨干、总体设计室设计人员和三年内入职员工,共计500余人。各个专业中,实际工作经验丰富且具备教学能力的设计人员担任导师。按照“融合总体知识、践行岗位实践”的脉络,每一期设有24门课程,分为专业技术、质量能力、文化当将和研讨交流4个模块。这种多元化的培训内容为实现员工一岗多能创造了条件。此外,除主体免受外,轮训还增设研讨拓展和案例交流等级教学形势,注重体验性和团队研讨,促进学习成果转化。增强了专业技术的系统性学习。

3.建立发现问题和研究问题的平台

在航天一院院“领导干部党校培训班”,学员必须要完成半开放式的课题研究。课题选题源自研究院的战略规划中提出的矛盾问题和核心任务,来自不同下属单位、部门的领导干部自由组合,建立5人左右的课题组,去完成课题开题、问题调研、分析讨论、形成报告、汇报评审等环节。研究报告形成论文集,供领导人员参阅。通过这一系列措施,目的培训要创造条件,让人才在解决问题、查找问题中提高。

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